日経BPから配信されてきました。

  ●4500社の導入実績から見えた! 海外製CRM/SFAを導入しても使われなくなる理由

  http://h.nikkeibp.co.jp/h.jsp?no=368561

  真の理由は、大分、違いますね。私が企業在籍時代の約20年前にCRMとしてsiebel + ERPとしてSAPの稟議書を書き、導入プロマネを担当しました。

  CRMは直ぐに活用を諦めて見積コンフィギュレーションだけに利用。その理由は、顧客情報管理の仕組みはあるが、どの営業プロセスでどういう情報を収集するかが標準化されていなければ、CRMに全く情報が格納されない事に気付いたからです。標準プロセスでは、顧客から入手できた情報で商談進捗度を測定します。精神論はびこる自社の営業マネジャーではダメだと実感しました。

  これは、SCMを手掛けた際にも気付きました。グローバルスタンダードなプロセス参照モデルSCORではなぜ粗いレベル3までしか定義されていないのか?これでは何にも分からないと。悩んでいるいるうちに、SCORは異なる企業同志がSCM連携する際のツールであり、各企業はこれより詳細な自社標準のレベル4プロセスを保持しているのが前提なんだと。

  BPMSも同様です。欧米企業はどこもグローバル統制のための自社標準プロセスを保持しています。その標準レベル4プロセスを前提にして、各部門でのレベル5をBPMS上に定義していく訳です。標準が存在しない日本では、あぁでもないこぅでもないと延々と導入に期間を要してしまう。導入担当IT企業は導入の長期化によってライセンス数が出なくとも、肥大する導入作業で稼げるので問題意識なし。事例Aの第2次プロジェクトで、レベル4プロセスがきちんと定義されていれば、ユーザ自身でレベル5をBPMS上に定義・設定が可能なことを証明。これではIT企業の出番はなし。  

  私の在米の友人が25年前に経験した事。彼の日本企業の在米工場では当時MRPの機能がない社内開発のシステムを使っていた。所要量計算はマニュアルで計算(日本人の資材マンの当時の仕事)だったので現地採用した資材のMGRは、そんな計算は自社標準プロセスから定義されたMRPシステムの仕事だから、と割り切って自分では何も行わなかった。行ったのは、業績が悪くなったとき真っ先に転職先を見つけて去っていったこと。

  私の現在のメインの仕事は、企業利益の源泉である研究開発。新製品開発はGUTSY-4標準を4社目に適用中、設計を製品設計と製造設計・量産設計と分離中であるものの、ほとんどメドが立っています。3M社などグローバル企業は、上述のサプライチェーン(調達、製造、受注・出荷、計画)だけでなく、研究開発に関する自社の標準プロセスまで保持しています。

  新製品開発の成功率は10%以下、早く失敗を見つけて開発中止するかがカギとなります。そのために標準プロセスの中には全社ゲートウェイプロセスもあります。「欲しがりません、勝つまでは」なんて精神論は不要!中止となった新製品開発は、野球でいえば「送りバント」に過ぎません。昔の3M社の研究者が自由に使える時間15%ルールは、逆にいえば残りの85%の時間は企業が定めたゲートウェイ結論に従いなさいというガス抜き。

  あなたの会社には、新製品開発を中止する公式のプロセスやルールがありますか?