第3回目:2014年11月度(面談、3時間)

      今回は、企業連携参加の3つの企業における【110】「工場系業務課題の抽出」、および【112】営業管理系業務課題の抽出」WBSで、対コンサルメンバに2時間ほどWBSをレクチャー後に、3社、それぞれに3時間で下記を実施。

1.前回の成果物のレビュー

       今回は、業務課題インタビューに時間がかかる予定なので、前回のSWOT分析の結果のレビューは12月度に回すことにしました。各社の社長は忙しく、1カ月に1度、3時間を取って頂くのが限度なので、毎回、こちらにもかなりの集中と緊張度が必要となります。

2.業務課題インタビューシートの改訂

       レベル2というハイレベルの業務課題だけを質問して引き出すためのシートを改訂しました。何回も使用していますが、今回の見直しでver1.3になりました。こうして小刻みに改訂していくので、コンサル会社が半分を出資した企業からの「高度なノウハウの塊」という評価につながっています。

3.業務課題の質問

       業務課題インタビューシートを利用して、2.3B新商品設計(基本設計、詳細設計、試作)では、入力1、入力2、出力1、出力2、パフォーマンス、機能に関する20個を各社長と社長サブ担当者(社長が右腕として育てたい人物)に質問しました。同様に、4.2B専用品調達(材料調達)4.2C特注品調達(加工外注)4.3C受注設計生産(ETO)、4.4C特注品受注(ETO)も。

     合計で、5業務機能に関する100個以上の項目について質問して課題を引き出して行きました。多少は、課題の悪影響を聞き出せていない感がありました。質問の多さからいって止むを得なかったのですが、少し解決策を論議してしまったこともあります。社長は早く解決策が欲しいのですが、ここはぐっとこらえて、全ての課題を把握した後にシステム思考によって解決策を考えなければなりません。

     ハイレベルの業務課題を引き出すためには、質問項目を事前に用意しなければなりません。某外資系コンサル会社がやった事例では、ユーザ自由記入アンケートで課題を集めたため、レベル2からレベル5という、プロセス階層レベル、すなわち粒度(影響度)が異なるものを類似しているからとKJ法でグルーピングして、それへの解決策を検討しました。これは「風が吹けば桶屋が儲かる」という因果関係が導かれるだけですが、ユーザは気付かない。コンンサル自身もそれでいいと思っているかも。

4.把握した業務課題の整理

     この業務課題インタビュー結果を持ち帰って、各業務ごとの課題一覧表を作成して、次回に臨みます。

 

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