GUTSY-4では、これと業務参照モデルによって、従来のコンサルティング会社とは異なり、以下のようなビジネスアナリスト像を目指しています。一言でいえば、垂直分業しないで、IT構築まで関わります。また、ビジネスプロセス/人・組織/ITシステムといった水平分業も極力、抑えます。

所属

  ビジネスアナリストは、企業内、または情報子会社に所属する企業内コンサルタント、あるいは米国のようにプロジェクト流動型の独立系コンサルタントを目指しています。

仕事

  GUTSY-4を利用することによって、戦略からITまでを垂直分業しないコンサルタントを目指します。すなわち、従来のコンサルティング会社のように、戦略系、SCM・業務改革、業務・プロセス設計、IT系、教育、プロジェクトマネジメントなど、企業自体やその事業部門による垂直分業をしません。また、製造業務の問題の根本原因が製品開発にあるというような場合もあるので、業務参照モデルを利用することによって担当業務による水平分業も極力、抑えます。

IT構築

  戦略からIT構築まで、最低限、ITシステム分析までを担当します。米国のように、8時間単位のSOWの作成、そしてITプロトタイプ作成までを行います。場合によっては、ITシステム完成までを担当します。従来のコンサルタントは、IT構築自体には直接的には関わりません。

アウトプット・成果物

  垂直分業しないで、GUTSY-4によって一気通貫となるアウトプット・成果物を作成します。したがって、プロセス、ルール、組織、人、IT要求などのアウトプットは必ず次のフェーズ・WBSのインプットになっていきます。一方、従来の垂直分業型コンサルティングでは、上流の成果物が、IT構築に使えないというトラブルが発生することが多々ありました。

立場・責任

  中立的第三者的なファシリテータとして、GUTSY-4や業務参照モデルを利用して要求や課題をユーザに質問して引き出し、解決策もユーザにプロセス改革区分を提示し、考えさせます。そのまた、各組織階層・ユーザ間の合意形成を重視しこれを促進します。従来のコンサルタントは、あるべき論を展開しがちでした。その理由は、企業トップ層が外部のコンサル会社と契約する際に、専門性だけを高く評価してしまうため。

契約・評価

  成果物の請負契約そして長期的評価を目指します。従来のコンサルティング会社とは、準委任契約そしてスポット的評価のために、コンサルタントが成果物作成に見積もり以上の時間を要せば、コンサルティング会社の収入が増えるという結果になりました。ひどい場合は、作成した成果物が完成しないまま、契約金額を使い切ってしまうというトラブルも発生しました。

方法論・ノウハウ

  方法論GUTSY-4をベースとして企業内にノウハウを蓄積し、「組織のプロセス資産(BABOK)」として、企業内で共有することを目指しています。たとえば、プロセス参照モデルSCORは、HP(ヒューレッドパッカード)社のビジネスアナリストが開発したものがベースとなっています。一方、従来のコンサルティング企業は、事業部ごと、パートナーごと、個人ごとに評価されるため、事業部・個人を超えた方法論開発やノウハウ共有への動機が小さくならざるを得ませんでした。

 

  GUTSY-4でこうしたビジネスアナリストを目指すのは、日本企業にビジネスアナリストが不在で国際競争力が劣る原因になっていること(ビジネスアナリストがなぜ必要になるのか!)、そして、オフショア開発やソフトウェア開発の自動化の進展によって大量のプログラマやIT技術者が不要になるからです。AIで●●士といわれる専門家の8割が不要になるといわれているので、それは当然でしょう。

 

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