ビジネスプロセスの標準化には、「標準化すると画一的なプロセスになるので、わが社では意味がない、わが社では標準化は無理だ」という大きな誤解があります。標準化の意味は、ビジネスプロセスの種類によって異なります。作業系プロセスに対する標準化はすべてを規定して画一化することです。  

  しかし、営業や製品開発などの意思決定系プロセスに対する標準化は、画一的にすることではありません。意思決定系プロセスは非定型なため、もともと画一的に規定できるものではありません。しかし、プロセスの一部、特に判断や行動などの業務ルールビジネスルールは標準化することができます。残りの部分は、やはり個人の能力と経験に依存することになります。

標準化とその効果.png

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  上図に、標準化に関する3つのパターンを示しました。このように、標準化には、全体の「底上げ」の効果があります。標準化によって、「個人の能力と経験」がより生きるのです。

1.図の左端標準がない

  この場合は、全て個人の能力と経験任せになります。上位の20%の優秀なメンバに負荷が集中して疲弊してしまいます。その他の80%は「野放し」状態です。「頑張れ」では、何をどのように??

2.図の真ん中汎用的な標準を利用

  流通している汎用的な標準、たとえばプロセス参照モデルなどを利用する場合です。ただし、汎用的なものを自分に合わせて活用するのは、一定の応用能力が必要となります。したがって、中位60%のメンバのある程度での底上げの効果がありますが、やはり一定の限界があります。しかし、この汎用標準、あるいはその利用経験は、次のプラクティスの準備となります。

3.図の右端自社のプラクティスの開発と利用

  自社に合わせたプラクティスを開発して組織的に利用する場合です。プラクティスとは、「ある結果を得るのに最も効率のよい技法・手法・プロセス」のことで、経験則だけでなく、これをサイエンスして開発します。このプラクティスによって、中位60%のメンバを大幅に底上げできるという効果があります。このプラクティスの利用を通じてバージョンアップすることで、競争激化によってビジネスのゴールが次第に上がっていく状況にも対応できます。

  

  事例Aの今野製作所の場合は、経験30年のベテラン営業の暗黙知であるノウハウを整理、形式知としてルール化して、ITツールに載せることで、ETO品の売上を約2倍にしました。これによって、4月入社の新人営業も、7月には受注ができるようになりました。それまでは、ETO品の営業は、そのベテラン営業しかできないと、社内では思われていたのです。

  プラクティスの開発は、ビジネスをサイエンスすることで可能となります。この仕事は、ビジネスアナリストにとって、重要な活躍分野です。そして、SEはサイエンスできる筈です。

  そもそも、GUTSY-4自体が、ビジネスアナリシスの方法論として、グッドプラクティスなのです。ですから、東京海上日動システムズ社の入社4年生でもビジネスアナリシスができた訳です。そう、ビジネスコンサルティングをサイエンスしてエンジニアリング化したのですから(笑)。ただし、後継者問題な純に人間系のものには対象外です。 

 

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