ここでは『GUTSY-4を活用して、社内コンサル部門の弱みをカバーし、外部コンサル会社に依存しない』を解説します。

  私が懇意なカリフォルニア州立工科大学の一色浩一郎教授は、ビジネスアナリスト育成講座を担当しています。一色教授は、米国企業内には、10数種類の社内コンサルたるビジネスアナリスト職種があると言います。

  そのように社内コンサルを置く理由として、ヒューレットパッカード社のCEOは、「業務改革・改善は現業の責任である。しかし、経営陣としてそれを迅速に行ってもらうために社内にビジネスアナリスト職を設置している。」と言います。

  日本企業には、大概の企業は生産に関しては社内コンサルとして「生産技術部門」を設置しています。では、ホワイトカラーはどうでしょうか。殆どは、現場任せではないでしょうか? それが日本の生産性が米国より大幅に劣っている理由です。これは、太平洋戦争と同じ構図です。局所戦であった前半期は、個々の兵の勇敢さと優秀さで日本軍は勝っていました。しかし、戦線が拡大した後半期では、日本軍はロジスティクスと兵器を含めて負け続けです。  

  この理由から目をそむけてはなりません。高度成長時代に日本企業が勝ち続け、そして1990年での終焉と共に置かれた苦境は、太平洋戦争と全く同じ構図です。個々の社員の優秀さだけでは、戦いに勝てなくなってきたからに他なりません。「働き方改革」などと、問題解決を個人に矮小化しても到底、解決しません。

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  この問題の解決方法の一つが、社内コンサル部門の設置とビジネスアナリシス方法論GUTSY-4利用です。現在、私は原材料製造会社において、ビジネスアナリストを育成しています。HP社のCEO言のように、この重要な職種を外部コンサルティング会社に依存してはなりません。

  外部コンサル会社は、たとえば上記図のDように所要コンサル工数を圧縮する方法は採用しません。むしろ、自社の売上が続き増加するように、顧客を育成せず報告書しか残しません。それでは、顧客企業は「業務の改革・改善」を自力で継続できません。あなたは、これをどう考えますか?